翻译：田晓阳（基于现场录音）

审核：贾朋群

演讲时间：2016年12月1日

演讲地点：中国气象局气象科技大楼二楼报告厅

　　今天（图1）谈两个方面的内容，一个是讲美国为什么要开展这种根本性变革，第二讲现代化过程的理念。现在还在理念阶段，没有形成具体的计划，先将理念做一个示范，可行，就开始具体实施。

　　至于为什么变革，这个部分没有放在PPT里。上世纪70年代的时候，美国中西部发生了龙卷风，我们那时只能提前几分钟发布预警。那是一次大型龙卷风，300人死亡，造成很大损失。到了2011年，在阿拉巴马有一次龙卷风。那年有很多龙卷风，不过这一次最引人注意。同样有300人死亡。尽管这次的预报是史无前例的。我们提前若干天告知会有龙卷风，提前很多小时警告龙卷风要来。但仍然有300人死亡，损失也很大。这告诉我们，问题并不仅仅在天气，我们要以不同的方式行事，才能保证人身财产安全。

　　我们（气象部门）的愿景都是类似的：保护生命财产，协助国家经济增长。美国现在的愿景（图2），与世界也是共通的，叫做“天气有序国家”，这个概念受到了很多WMO伙伴的支持。也就是让民众对自然灾害能够做到3个R：随时准备、积极反应、弹性应变(ready,responsive,resilient)。我们不能避免风暴，但可以减少损失，并且快速恢复。

　　在2011年和2012年左右，我们制定了这个战略规划，所谓“天气有序国家”路线图，准备了高层文件来传达我们的意愿。我们让国家公共管理学院（NAPA）看了我们的规划，这是国会下面的一个组织，评估和审议各机构。他们非常支持我们的意愿，鼓励我们向这个方向努力。

　　这张领结图（图3）的下半部分是我们内部在做的事，内部各机构能力提升，加强天气服务；上半部分是我们的对外合作，让他们都接受“天气有序国家”的理念。为了做到3个R：随时准备、积极反应、弹性应变。中间是“基于影响的决策支持服务（IDSS）”，WMO称之为“公共气象服务”（PWS）。

　　短期来讲，我们希望加强自身能力，继续改善模式，正如我们一直在做的。我们要有更健康的工作能力，更多培训。从长期来说，我们希望实现架构一体化体系。这意味着所有层次的气象服务，看同一张业务图，形成一个渠道，一个声音。国家中心发布的信息和地区办的一样。我们提供给决策者的信息是一致的。

　　我们计划从这五个方面（图4）改变国家天气服务：1）为合作伙伴提供更好的服务；2）加强预报的有效性，让预报能在决策或其他天气服务中被正确使用；3）要使工作与工作量相匹配，因为现代化时所有的中心都设成一样，未来一些站会更大，所以我们要重新分配劳动力，形成健康的组织结构；4）建立一支所需的队伍，通过开展有力的科学培训，让培训更好，劳动力的能力更强；5）支撑关键的科学、研究、技术和创新，更好保证完成使命。

　　国会主管的NAPA许可之后，我们随即签约了一个专家机构——麦肯锡公司，他们专注于大型机构的改革。他们有专长，而我们在环境问题上有专长。于是他们提供监管，我们提供劳动力，来决定哪些地方需要改，哪些理念要延续。在过去一年，我们通过调查、访谈来收集数据。我们最后在五个方面建立了工作流，寻找在接下来一段时间可以深化的理念，最终提高天气服务。

　　这张幻灯片（图5）展示了我们从合作伙伴的访谈中得到的一些反馈。我们已经有一些预报员走出台站，向客户提供决策支持或者公共天气服务。这个例子中，给出了一个现场气象学家1和消防部门人员在一起的情景，他在向消防员们实地提供天气信息，帮助他们更快、更准地决策。可以看到，得到的反馈是非常正面的。对空管部门（FAA）也有这种服务。我们也向应急中心派人，对高级决策者提供当地的专业信息。

　　这张（图6）是我们初步调研的一些结果，它展示了我们的现状，以及未来预计会向哪个方向走，以实现天气有序国家的目标。第一部分是承包商对我们内部气象服务的评价；第二部分是则是外部更多客户的看法以及他们满意度的期待，这些信息告诉我们向哪里扩展和改进。这样的过程启发了我们观点和侧重点的改变。

　　我们的分析（图7）表明，拯救生命的决定中有94%是在地方和基层做出的。这并不是说我们国家级的工作不重要，只是表明这些决定做出的地点是在当地。这就是我们规划未来的基础，也就是关键在于让基层部门能够提供更专业化的决策支持，善于利用国家层面整个部门力量，以协作的方式向世人展示他们的工作。

　　这张幻灯片上还有一点是在右下角，给出了深层伙伴、核心伙伴和一般伙伴。对我们来说，深层伙伴是指我们会指派自己的天气服务员工到他们那里；核心伙伴是指我们与之合作，互相之间有共同利益，联系紧密。二者的区别在于我们不会派自己的天气服务员工到他们的组织中。这大概是最简单的理解其中不同的方式。

　　这张幻灯片（图8）提供了一个例子：我们是如何思考流程的。预报真正的价值不在于预报，而在于用预报。一个没有被用到的完美预报并没有太多价值。但如果预报用在救命或助力经济，这就是有价值的预报。这张幻灯片的理念就是我们提供天气、水和气候方面的专长，我们建立伙伴关系，更好地体现预报价值所在。核心的一点是当灾难发生时，我们并不是安坐在办公室里，而是出去理解需求，与他人合作，不论是事前、事中还是事后。然后与真正的伙伴建立信任。最终结果就是实现公共天气服务中基于影响的决策支持。

　　当我们提出一体化架构，或者说协同预报流程时，目标是实现一次事件，一个预报。实现这个目标的方式是用统一的业务界面。我们会实现将观测数据全面一体化无缝隙插入美国天气预测模式中。这很重要。无论你看的是哪一个层面的内容，都会得到一致的信息。我们还要继续在概率信息、集合预报上以及其他我们正在做的工作进行投入，这些都不会停下。

　　这张图（图9）美国听众更容易理解，在这里给出是表现我们有很多机构，各个部门有各自分工。现在我们试图打破部门界限相互嵌套在一起，这时在边界处会有很多挑战。我们的理念就是要让大家从同一个无缝隙数据库出发，这样就不会出现强行融合的边界。目前在做的事就是整合模式里的观测数据，从短期到长期的预报都要统一。

　　我们把这张叫做蛋糕图（图10）。这是一个理论划分。它展示了不同层面部门的不同任务。不同颜色指不同级别的各部门。依据部门业务的定位都是不同的。

　　前面已经讲了足够的背景了。刚才在简述的第一部分讨论了变革的理由，现在来说一说变革的方式（图11）。

　　图12的左边是我们现在的运营，右边是对未来的愿景，对比给出需要在那些方面改变我们的运营方式。之后我会解释对其中一些项目的选择。

　　这张幻灯片（图13）展示了在全面一体化预报中，各个预报部门的角色和责任。因为94%的救命决策都在地方做出，所以我们认为地方部门应该更专注于决策支持，而不是核心天气工作。这不是说他们不做天气工作，他们必须了解，他们应当是本行业的专家。但这里的理念是：他们在工作中应把主要精力放在决策支撑上。而在国家层面更侧重于气象。这也不是说国家部门不提供决策支撑，而是他们将在国家层面上提供决策支撑。　

　　再看蛋糕图，在地方层面（图14），此处并不指哪一个具体的地方部门，你会注意到中间紫色部分的面积变大了，代表更多工作集中在决策上。　

　　在国家层面（图15），蛋糕图的下部很大，这对决策部分造成影响，让它占更小的比例。他们不仅提供让整个机器运转的气象专业动力，还确立全国的信息，在服务的每个层面都保持其一致性。

　　我们知道这需要我们做出改变，或者我们的人员做出改变（图16）。在能力方面，现在的员工在走出大学的时候可能已经掌握了充足的气象知识，但他们可能不熟悉决策服务，或者说不熟悉决策是如何制定的，他们还需要加强沟通能力。这一块是说明我们认识到这需要时间，我们需要让我们的劳动力获取培训和能力组合。

　　接下来谈我们要怎样实现这个愿景（图17）。

　　通过了解和研究IDSS，我们知道了地方机构最需要变革的五个方面（图18）。我们需要考虑和评估地方的需求是什么，需要什么程度的支持，最终在国家层面实现IDSS。从结果来看，不同于在现代化建设时我们对每个部门的要求是一致的，在对地方决策的支持上，会有不一致地方。如有的地区部门需要更多的人力，比如纽约、芝加哥、亚特兰大、洛杉矶，这并不在意料之外。这是仅仅建立在决策支持要求上，不是建立在像极端天气频率之类的指标上。　

　　很重要的一点是没有一个部门会被关闭。这张图（图19）显示有些地区部门需要比现在多得多的资源，有的只比现在多一点。但没有地方部门会关门。

　　经过分析和计算，我们发现要实现愿景的人员缺口大约是900-1200全职岗。这让我们要思考，现有环境下不大可能增加新员工，如何在我们的业务方式下创造可能，产生相当于900-1200全职岗的人力呢？（图20）

　　针对这个问题我们提出了7个理念（图21），我们有时称作“解锁”。解锁人力来做别的事。这7个理念针对不同的面，接下来几年会做测试和演练，来解锁人力，让其可用，从而增加对决策支持。

　　如果你对于7个解锁有具体问题，我过后会回答。但现在因为时间问题，继续往下讲。

　　这张幻灯片（图22）来自我们的工作人员，来自他们说的话。他们看到这些理念时做出了一些评论。比如员工分成5-12级。我们基层部门中有两个级别的人，值班时必须都在，相比之下我们也可以对大家值班所需的技能组合统一评判。这样业务中就有了灵活性。不需要一个人做一件事，另一个人做另一件事，从而灵活排班。我们现在的要求是一天24小时至少两个人当班。在某些地区这样是没有意义的，半夜天气晴好时并不需要有人值班。我们认识到了值班造成的健康后果。我们理解天气是24小时的工作，但我们不需要亲自出现，有更巧妙的方法。在这方面我们有一些想法。如何利用劳动力才能不让大家都受罪？在需要他们的时间和地点用人。我们不需要大家夜以继日工作，不要只因为以前就是这样，就一直这样下去。

　　刚才说到我们的缺口在900-1200全职员岗之间。我们分析了一下需要在这7个类别里做多少改变。要完全实现愿景，你必须全部做到。我们对此的认识是需要测试和演练。可能效率达不到100%，也可能更多。必须要经过演练才能确定。这里向你们展示的（图23）是我们追求的理念：一些点比另一些更主动。不过这都是过程，不是终点。我们会继续审视我们的业务，看哪里需要提高，最终达成我们需要的效率，提高天气服务的质量。

　　我们希望灵活性能随时间动态地融入系统。我们并不是想调动人，而是调整岗位（图24）。这种变革要持续很多年，重设后备设施，大概是需要更少人待在一个地方的小设施。尤其是我们的预报中心，我们期望在那里获得一些进展，如果测试能有成效。我们的认识是这不是一个电源开关，而是一个调光器，随时间而变。

　　2015年我们做了诊断分析。我们聘用了麦肯锡公司。他们提供了机构变革管理总体上的专长，我们提供了气象水文方面的专家。这些专家确保了麦肯锡了解我们的流程。最终形成的理念大部分，而非全部来自于我们的人员，经过了我们的专业审查。现在它们还只是假设，可以做什么（图25）。到了今年这些理念得到了精炼。到明年，我们会开始测试和演练。我们估计到自己不可能测试所有的想法，所以会有所侧重。接下来几年，在整个天气服务变革中，这种测试和演练会是我们的新常态。

　　一些结语（图26）。我们相信这些理念，以及我们追求的愿景，这是在我们的职业人力分析中形成的，最终提高国家天气服务。这会帮助我们保护生命财产，促进经济增长，同时推动机构健康地运营。在这个时代，我们国家的私营部门都充满竞争心。有人声称他们可以代替你，而且还更便宜。我们在展示的就是我们也能提质增效。

　　我就讲这么多。欢迎提问。